但要实现大规模业务敏捷性，需要战略领导力，建立超越单个团队或部门的协同。事实上，敏捷转型需要从传统的基于项目的运营模式和成功衡量标准转向以产品为主导的企业。
这意味着要改变资助项目的方式。
这正是领导者发挥关键作用的地方。领导者的一项关键战略职责是在正确的时间为正确的事物提供资金。对于敏捷组织来说，这意味着为产品提供资金，而不是为项目提供资金。
为什么传统的基于项目的融资方式不支持敏捷工作
传统的基于项目的融资缺乏灵活性，其范围、时间表和预算都是固定的，无法轻松或快速调整，因此不适合敏捷型组织。它们揭示了执行工作的团队和资助工作的团队之间的根本脱节。
这是因为基于项目的模型遵循自上而下的“规划、构建、运行”周期，团队或领导发送 IT 项目要求，IT 估算项目成本并提出预算，然后批准计划和预算。项目和预算通常每年设定一次，并根据当前市场的业务优先级和机会进行选择。
这种传统的融资周期存在一些关键问题：
成本估算通常不准确，因为它们是在评估项目的全部范围之前确定的，并且更新计划需要耗时的变更控制过程。
预算通常在财政年度内锁定，这意味着几乎不可能根据不断变化的优先事项、变化的市场或新信息调整资金。
当一个项目结束时，工作也随之结束，并且如果不创建新项目， 则没有改进或开展工作计划。
结果是：浪费时间。浪费金钱。阻碍敏捷性。并且客户不满意。
随着敏捷团队变得更加敏捷，需要快速调整，他们需要同样 以色列电话号码库 敏捷的融资周期，并提供灵活性以应对市场变化。如果领导者不通过转变财务治理流程来缩小战略与执行之间的差距，那么实现敏捷业务的好处几乎是不可能的。
产品融资模式意味着什么
基于项目的融资模式不适用于敏捷计划，因为敏捷工作是围绕机会、产品和价值流来组织的。相反，敏捷企业需要转向产品融资模式或基于能力的融资。
这意味着团队不是根据估计需求来资助一个有时间限制的项目，而是定期获得资助（也称为永久资助）。这提供了一致、可预测的资金，IT 团队可以根据需求和优先级的变化来分配和重新分配这些资金。在产品资助模式下，费用是固定的，自组织团队会将人员和资金转移到最关键的工作上，而无需上报管理层。
如何过渡到产品融资
根据 Gartner 的一项调查， 85% 的组织已经采用或计划采用以产品为中心的交付模式。但从以项目为中心转变为以产品为中心的敏捷模式并不总是那么容易。事实上，55% 的组织认为资金和“业务”与“IT”之间的文化冲突是最大的挑战。
这就是战略领导力发挥作用的地方。高层领导必须利用他们的影响力来废除传统的项目结构，建立一个支持基于产品融资未来的替代结构。
方法如下：
采用敏捷思维
敏捷思维为自我调节、产品主导的融资奠定了基础。但根本性的改变必须从高层开始。这意味着领导者必须首先将自己的思维与敏捷的含义相一致。
敏捷思维包括：
信任并尊重你的团队
以灵活和开放的态度应对变化
欢迎反馈和新想法
拥抱创造力和协作
坚持不懈地关注客户
重视持续改进
说起来容易做起来难，对吧？
改变思维方式和文化往往是领导者面临的最大挑战。这种大规模的变革令人不安，需要很大的勇气——了解组织中哪些地方行不通、认识到这一点并采取措施进行改变的过程令人紧张。但这是值得的。
当高层领导齐心协力、带头向敏捷模式转型时，成功的机会将从 30% 上升到 75%。
确定你的价值流
了解、识别和优化您的价值流对于建立敏捷的业务和确保资金投资于具有最高价值的活动至关重要。
那么这意味着什么？
价值流是团队或组织为向客户提供价值或满足客户需求而采取的一系列行动。正如项目管理协会所说：
“价值流始于客户，终于客户，并希望延续至客户。”
目标是为客户创造最大价值，进而为企业创造最大价值。通过关注价值流而不是静态的年度业务目标（和预算），领导者及其团队可以适应不断变化的客户需求、不断变化的竞争格局和颠覆性的市场。
换句话说，通过围绕价值流组织团队，您可以通过投资最重要的业务重点并实现持续改进来打破财务孤岛。
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将战略规划与预算和治理周期保持一致
在基于项目的融资模式中，战略规划和预算通常按年度进行。但这会将团队锁定在固定的优先事项上，无法适应全年不断变化的需求。
为了将您的运营转变为敏捷产品融资模式，您需要从年度计划和预算周期转变为更频繁的审查周期，以便根据不断变化的条件进行迭代更改和改进。
这看起来像什么？
定期（例如每季度）审查您的战略计划和路线图，以便您可以识别客户需求或市场机会的关键变化。
将您的预算周期与战略规划周期相结合，以便您的资金和资源能够被分配或重新分配到最需要的地方。
确定与您的资金相关的关键成功指标，以帮助了解何时继续资助计划或将预算转向其他工作。
专业提示：精益投资组合管理等战略框架可以帮助您建立适应不断变化的需求并将业务战略与项目执行联系起来的融资模式。
衡量成功
如果无法证明敏捷融资策略的成功，那么维持该策略将非常困难。通过衡量和报告基于产品的融资带来的价值和投资回报率 (ROI)，让领导层和团队参与到这一过程中。
产品融资模式的成功取决于结果而非产出。换句话说，你提供了什么价值？
这里的问题是，投资回报率是一个滞后指标，这意味着你只有在工作完成后才能知道它的价值。
为了解决这个问题，您需要尽早设定预期，即新投资最初可能会产生中性或负的投资回报率。但您也可以为每个产品版本确定关键绩效指标 (KPI)。这些指标将根据您独特的价值流而有所不同，但可以包括以下指标：
市场份额
功能使用情况
客户满意度
这些是滞后指标的例子，因此您还需要查看领先指标，例如待处理待办事项数量、团队可用性、未解决的错误数量等。虽然这些指标可能更难衡量，但它们可以让领导者了解该计划的稳定性和势头。
审查和跟踪领先和滞后指标非常重要，这样才能清晰地了解绩效，了解哪些方面运行良好，以及哪些方面需要调整努力。
敏捷融资=敏捷业务
基于产品的融资可以帮助领导者在正确的时间将正确的资源投入到正确的计划中。当您为产品而非项目提供资金时，您可以主动采取行动以适应不断变化的市场和客户需求。
