Кортни Бисли выстрел в голову
Кортни Бисли
2 апреля 2020 г.
Где-то между 1 марта и 97-м мартом маркетологи потеряли свои сценарии. С ростом опасений по поводу глобальной пандемии и резким остановом личных деловых взаимодействий люди и организации сталкиваются с беспрецедентными вызовами как сегодня, так и в будущем.
Работая ежедневно с более чем 100 маркетологами B2B, мы хотели собрать информацию о том, что мы наблюдаем на рынке, а также предоставить лучшие советы о том, как продолжать двигаться вперед, даже если вы чувствуете, что застряли во времени.
2 апреля мы провели онлайн-мероприятие «CMO Connect» с более чем 60 маркетологами, чтобы обсудить изменения в сообщениях и каналах, необходимые для адаптации к этим новым вызовам. Вы можете прослушать полную запись нашей сессии здесь или прочитать краткий обзор беседы.
Давайте сначала рассмотрим роли и обязанности маркетологов высшего звена, а также то, как новые вызовы и требования бизнеса меняют эту важнейшую функцию.
В 2017 году HBR опубли Данные о номерах WhatsApp в Румынии: 5 миллионов ковал статью под названием «Проблемы с директорами по маркетингу» , в которой были раскрыты результаты лонгитюдного исследования трех архетипов роли директора по маркетингу:
Роль коммерциализации: поддержка продаж через рекламу, цифровой контент, социальные сети, мероприятия и т. д.
Стратегическая роль: включает в себя понимание и анализ потребностей клиентов, разработку продукта и обратную связь.
Роль в управлении прибылями и убытками на уровне всего предприятия : помимо объединения двух других ролей, она включает в себя ответственность за инновации, продажи, дистрибуцию и ценообразование.
Как маркетологи, мы привыкли работать в условиях временной неопределенности. Когда возникает кризис, например, суд по импичменту или авиакатастрофа, вы оцениваете ситуацию, при необходимости корректируете рычаги, и в течение нескольких дней все возвращается к обычному режиму. То, где мы находимся сегодня, совсем другое — это постоянная неопределенность. И если вы застряли в роли коммерциализации, вам, вероятно, трудно адаптироваться.
Вместо этого мы все должны попытаться принять общекорпоративную роль P&L и, по крайней мере, искать постоянные возможности для устранения пробелов в данных и знаниях в наших организациях. Сейчас самое время задавать сложные вопросы, например: «Нужно ли нам фундаментально скорректировать основное предложение или добавить вспомогательный продукт, чтобы выжить?». Возможно, вам нужно полностью нацелиться на новый сегмент клиентов. Сейчас самое время выйти за рамки традиционной тактической роли и занять более стратегическую позицию, и для этого вам нужно предоставить правильные данные, которые помогут облегчить эти обсуждения.
